郑南雁：风险资本为何追着我跑？

武汉晨报 记者 江身军 廖文婷
2007-7-5
姓名：郑南雁
出生：1968年
籍贯：广东汕头
职务：“7天”连锁酒店集团CEO

人物档案

　3日，“7天”连锁酒店集团CEO郑南雁一行来汉宣布：年内将投资近亿元，开出15家直营店。很多人认为，此举将在经济型酒店业内掀起风浪——目前业内最强势的如家，在汉也仅3家店。可郑南雁却说，经济型酒店市场远未饱和。
2005年3月，“7天”才姗姗来迟开出第一家店。2007年5月，“7天”全国分店数突破100家。而到2010年，郑南雁的开店计划是500家。这种爆炸式扩张背后，推动它的引擎，正是风险资本。
资金紧缺，是众多中小企业发展路上最难解的魔咒。而郑南雁却说，风险资本追着我跑。
2005年，郑南雁用原乐百氏创始人何伯权的6000万投资，开始了“7天”连锁酒店的征战历程。2006年11月，“7天”获得美国华平投资集团1000万美元投资。
3日，郑南雁向晨报记者透露，“7天”已基本完成第二轮融资，具体情况将在一个月后公布。“现在，好多风投公司都提供了方案，现在追‘7天’的不是小的基金，而是大的投资银行。”
郑南雁高大帅气，形象阳光。除了这些，他和他的“7天”，还拥有哪些更核心的魅力，引发众多风险资本的迷恋和追捧呢？

放弃两百万 赢得数千万投资
6月底，湖北彩票市场一笔500万的大奖被弃奖，不知多少人扼腕叹息。而2004年9月，郑南雁却主动放弃了几个月后就唾手可得的200万，他拥有的纳斯达克上市公司携程网的一笔期权。
放弃它，是因为一个更令他热血沸腾的机会：运作经济型酒店。9月间，郑南雁遇到了人生中的一个奇遇。
他被一个朋友介绍给何伯权——乐百氏的前老板，他从乐百氏成功退出后有了一大笔钱，正在寻求投资项目。
郑南雁不是携程最核心的高管，何伯权一点也不了解他，两人连面都没见过。但他们在何的办公室谈了“四到六个小时”。早上2个小时，中午分别吃饭，“各打各的算盘”，下午继续谈，界定规则和权利。等郑南雁跨出何的办公室，他就已经是几千万资金的操盘手了。
几个小时内，郑南雁是如何让何伯权轻易将几千万托付于一个初次谋面的陌生人？郑南雁淡然地说，其实也没什么。当时何伯权向他了解自己做销售的细节，郑南雁笑着说，自己习惯于装扮成普通的客人到机场去检查携程卡的发放情况，多次因探问过细被疑为间谍。何伯权十分赞许他细致尽责的管理风格。
此后，当“7天”的业务蒸蒸日上时，郑南雁笑言，十分庆幸当时拿了200万的期权来增加投资成本，巧遇何伯权——一个能给自己足够信任感和巨大自由度的人。

行业“叛逆者” 坚守会员制
2005年3月15日，“7天”连锁酒店第一家店在广州北京路开业。开业的兴奋没支撑多久，郑南雁就感到了严峻的压力。
尽管他努力降低酒店成本，但最开始的几家店，开房率只有40％，这就意味着酒店天天在赔钱。
郑南雁急了。在携程，尽管有时未能完成经营指标，但他从来没有睡不着觉，但这次真的是夜不成寐了。要是做不下去，自己认点亏损也就算了，但与自己有着共同目标一起努力拼搏的30多名员工将何去何从？投资者何伯权从来不到公司转悠，不过问管理，这种信任将如何报偿？
郑南雁分析，亏损的原因，一方面是积累客户的时间周期尚不够长，另外，是自己最初的“会员制”设计未能得到贯彻。当时，“7天”找了个传统酒店业出身的营销经理，他用自己最熟悉的手段，寻找中介公司来销售客房，还寻找大客户签订团购协议。这样，混乱的价格体系，让喜欢简单的郑南雁“晕都晕死”，“7天”的价格优势遁于无形。而按原先的设计，“7天”的营销核心就是直接发展会员，以确保其享受低价。
经过紧急而持续的寻找，2005年6月，终于找到业外出身的销售总监，坚决地推动会员制体系。其实，推广“会员制”的路上，“7天”内部有过激烈争论。在经济型酒店界，通过“携程”“E龙”等网络推广酒店，是许多品牌的首选。
但出身“携程”的郑南雁，坚决不同意增加任何中间环节。当会员制推广之初收效不明显，情势最“危急”时，郑南雁甚至以“减薪三分之一”为保证，要求继续推广“会员制”。
到了2005年底，“7天”的开房率达到90%。

国际资本看中“省钱高手”
2006年6月，“7天”不过拥有7家店，不过是经济型酒店行业最年轻的企业。但有一天，郑南雁却接到了一个令他十分诧异的电话：美国私人股权基金——华平投资有意投资“7天”。
后来，他才知道，华平对经济型酒店行业内10多家公司逐个扫描，最后，锁定了“7天”这家毛利率超过50%的企业。
IT出身的郑南雁说话生怕别人听不懂，经常打比方，而在和华平的谈判中，他讲了一串小故事。例如成本，就像一道算术题，他主要做减法，也做加法。
“我们故意把窗户做小。”郑南雁说。虽这种做法遭到同行的猛烈批评：没有落地大玻璃，不能看风景，哪像个酒店？但他说，经济型酒店大部分在闹市区，打开窗户肯定有人看着你，大窗并无必要，他还伸出了五个指头来解释好处：省玻璃钱和布钱，隔音、节能、清洁容易等等。
他还把原本要装在每个房间的吹风筒，只在每层楼梯口装一个；房间的桌子不装屉子，只是长条桌；从来不做开业典礼……减法做了很多，就是把顾客不计较的东西全部砍掉。
但郑南雁这个“吝啬鬼”也有慷慨的时候：床和纯棉床单，可达五星级酒店标准，确保舒适。
如此这般，“7天”做到了毛利率行业最高，而卖价行内最低。这些故事，华平投资代表听得饶有兴致。
郑南雁也“炫耀”了一下自己基于IT系统的连锁管理体系，不按传统的层级管理设区域经理，而是以平台构建全国网络，全国的每个店直接向总部负责，这样人员极俭省，10多家店只需要一个会计。这些东西投资方听不太懂，但最后得出的数据让他们满意。
2006年11月14日,“7天”与华平共同向外界宣布，华平携巨资入股“7天”。据了解，这笔资金为1000万美元。
“7天”连锁酒店如虎添翼，大步流星开始全国扩张。“三星级以下市场被经济型酒店占领50%才会有压力，而现在加起来不到20%。”基于这种判断，尽管郑南雁是一个温和率真的老板，但他领导的“7天”采取了咄咄逼人的密集开店的策略，攻占大城市，而每到一处，必以夺取店面规模第一为目标。目前,“7天”在全国近20个主要城市拥有直营分店数量已突破100家，其中已开业分店40家、筹建分店60家，在广州、深圳、武汉、成都、南昌、长沙等主要商务城市均以拥有分店数量第一的实力显示了竞争优势。
“采取密集策略，成本最低，消费者最方便，当地影响最大，何乐而不为！”郑南雁笑言，“选来选去，这个策略最好。”一副财大气粗，随心所欲的样子。

■焦点对话
　 记者：找到风险资本有何窍门？
郑南雁：只要把公司做好，风险资本就在你身边。但据我了解，武汉的企业投机成分偏高。现在很多武汉企业很关心赢利模式是否热门，但风险资本更关心的是经营团队的价值观是什么，如果他们最在乎模式反而会令风险资本害怕。
风险资金通过各种眼线，发现你会持续赚钱，他们就会追着你。如果你到处找钱，他就吊起来卖，你永远找不到他。
企业的赢利模式必须是正常的，如果见不得光的事情你偷偷摸摸做了很多，风险资本断然不敢来找你。

记者：作为经济型酒店新生代，你觉得“7天”进入这个行业是否有点晚？
郑南雁：从时间上看，的确有点晚，进来时不知道很多人都在准备进入，待公司开张，对手已经很多了。但从时机上看，却是恰到好处，太早就找不到这么合适的团队，也没有时间精心搭建连锁管理平台。现在“7天”已进入经济型酒店第一阵营，这个结果也说明当初我们进入恰逢其时。

记者：现在很多连锁酒店都在抢物业，现在好“铺面”越来越少，“7天”的难度大吗？
郑南雁：是蛮辛苦的，但我崇尚所有的经营者每样事情都是难的，都要辛苦得来。我很庆幸我们这行没有国有垄断型企业竞争，所有的努力都可放到桌面上。