一家企业从初创时的负债累累到年营业额过亿需要多久？黄军的答案是，5年。
这家企业叫做元典科技，是一家互联网服务公司。5年内，在黄军的带领下，元典科技从十来个人的初始团队发展成为拥有400人的知名互联网营销企业，凭借丰富的互联网营销经验成为百度（深圳）2017年度品牌战略合作伙伴，被CCTV发现品牌栏目评为中国优选品牌。
黄军不仅影响着自己所管理的企业的发展，在开拓了企业咨询服务之后，他还曾作为集团代表人为全国各地一百多家知名企业做过企业诊断与培训，帮助这些企业发现问题、分析原因、寻找解决方案，成为业内资深的企业管理咨询师。
那么，黄军究竟是如何带领元典科技实现发展突破的呢？对于企业管理又有什么好的见解呢？我们一起来听听他是怎么说的。
新浪深圳科技：您好，黄军先生，据我所知，5年前您在公司也只是一个小职员，是吗？
黄军：是的。5年前，我加入的时候，元典科技还未正式成立，还只是一个只有十来个人的初始团队，我是跟着团队的发展一步一步进入管理层，成为企业的核心负责人的。
我相信，所有的创业者、管理者、企业家不一定是要像我一样实打实的从基层的执行工作开始，但一定是需要对于企业的基层运作非常了解的，这是日后从全局上把握和运作公司的基础。
准确来讲，在加入整个团队的时候，我就是奔着管理者的定位去的。最开始这家公司跟很多初创企业一样，存在很多问题，缺乏人才、市场打不开、没有客户来源、管理散漫、效率底下。我当时的想法很简单，如果我能将这些问题都能解决，那么我一定可以成为这个团队的核心。这也可以算是我的小小的野心吧，还好后面事实也是这样发展的，不然我的牛皮可就吹大了。
新浪深圳科技：每家企业都会经历4个阶段，是初创期、成长期、稳定期、衰落期。那您觉得目前咱们公司处于哪个发展阶段呢？
黄军：我觉得我需要纠正一下你的说法，第四个阶段不一定是衰落期，随着技术的不断发展与人才品质的广泛提升，很多企业第四个阶段更多的体现为持续发展与突破期。我们公司就目前主营业务与市场份额来说，基本处于稳定发展阶段向持续突破发展阶段迈进。
但是，我们目前建立起了集团化发展体系，是从一个独立品牌的发展演变为集团品牌下多个独立品牌的同步发展，那么我们又可以说是重新步入了一个新阶段的成长期，面临着新的挑战与机遇。
在早几年，可能一家企业需要十年八年才能在行业当中站稳脚跟、进入稳定发展阶段，特别是制造型企业。但是互联网产生和广泛影响到社会经济发展之后，企业发展的速度可谓是获得了大大的提升，特别是互联网企业，一个好的项目、好的点子，甚至可以一夜之间成为行业领袖。
互联网不仅是大大提高了企业营销与推广的速度，也极大程度上提高了市场反应速度。比如共享单车市场，从出现到现在不到一年时间，已经经历了从出现、恶性竞争、市场质疑、良性优化与管控等多个阶段，以摩拜单车、ofo小黄车为代表的各个共享单车品牌也都逐步趋于稳定发展。
我们公司的发展可能并没有像共享单车一样那么快，其初创期应该是在2011年至2013年，从2013年开始，我们确立了明确的企业定位与市场战略之后，建立起元典科技的品牌；通过2013年至2016年的成长与积淀，到2016年底的时候，整体公司已经处于稳定发展状态，拥有了一批专业的互联网营销人才，建立了比较完善的管理机制、并制订了不断突破发展的规划，营业额的增长也都处于稳定增长的状态了。
新浪深圳科技：那您是什么时候成为这家公司的管理者的呢，您又是如何带领元典科技取得现在的发展成就的呢？
黄军： 其实，在任何一家公司，其初始团队成员能够留下来跟着公司一起发展的，都可以说是这家公司的共同创业者，对于这家企业会有着区别于任何其他人的独特感情的。我对于元典科技也是一样，我是经历过我们公司最艰难的时刻的，也十分清楚的知道我们要往哪个方向去发展。
我应该是入职后一周之内就被提升为主管，然后晋升为经理、总监也是水到渠成，到2013年正式创立元典科技这个品牌的时候，我已经是副总经理，参与到公司管理的方方面面。
说到元典科技为什么能够获得今天的发展，应该是离不开我主导的四次重大战略转型和三项重要的管理决策的。
先说说这四次战略转型。第一次是从实体创业孵化转型为电商创业孵化；第二次是由纯电商创业孵化转型为电商+微商的全网型创业孵化；第三次是将“产品+运营”的电商服务定位扩充为“产品+运营+培训”；第四次是将目标客户群体由创业者延伸至整个B端，为广大中小企业提供企业管理咨询服务。这四次转型，无一不是基于对市场发展的敏锐捕捉和对客户群体的深入分析，对于元典科技的发展来说都有着决定性的意义。
就拿2015年微商体系的纳入来说。2015年，微商还处于一个野路军+野牌子的乱象，但是微商的朋友圈热度表明，这个行业迟早是要成为一个全民参与、并且将会逐步规范化与体系化的能够被社会广泛认可的行业，那么公司化运作与品牌化营销将B端与C端串联起来，建立一个共赢的平台，一定能够抢占先机。
这一转型，突破了电商创业领域的技能门槛和客户群体限制，不仅带领元典科技成为电商创业服务领域的标杆性品牌，这一运营模式在元典科技推出之后被大量同行争相模仿。
三项重要的管理制度主要是建立了开放式用人制度、砸钱式奖惩制度、极端严格的考核制度。也就是，在用人方面，我们基本上对于岗位的薪资待遇并不是固定死的，按照能力进行评估，绝对不亏待任何一个由能力的人，也不优待任何一个虚有其表的人；在员工激励方面，我也是更偏向直接化，让努力的人感受到为公司发展而奋斗是有大利可图的，而对于不努力的人，我也主张以直接利益的影响来引导和筛选；在考核方面，每个部门都会根据部门、岗位的特性制定专业的考核机制，并且严格按照确定好的机制来进行实际的考核。
这三项制度主要体现在人力管理和效率管理，为我们吸引、留住了大量的人才，并且各个部门的工作效率也都在这三项管理制度的刺激下不断的提升和优化，从而保证了各个项目的有效执行和公司发展战略的落实。目前，这三项制度已经形成了我们企业文化的一部分。
新浪深圳科技：基于您对于您自己企业的管理经验和所接触过的企业客户，您觉得一家企业如何才能快速实现稳定发展呢？
黄军：能不能实现快速发展，肯定是多方面原因的，并且是要看以什么标准来判定的。对于不同行业、不同评判标准，是没有一个确切的通用解决方案的。不过，可以从发展阶段上来进行分析。
有数据显示，在我国，有22%的企业在初创期死掉，有67%企业在成长期死掉。也就是说，在实现稳定发展之前，因为各种主客观原因，初创企业都面临着89%的破产风险。
一般来说，在初创期，企业的目标就是生存，在这个阶段主要任务是团队的建立和业务销售，让初创企业在最初有立足之本。这个阶段谈公司管理、流程、制度建设，都不是很现实的。尽管如此，企业管理者还是需要将这些内容列入规划，在获得一定积累之后必须马上建立起来。
成长期的企业一般已经找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等公司运转的基础，并且在这个阶段人员也开始增长得很快，企业进入到了一快速发展的阶段。到这个阶段，企业最关键的就是战略制定和人员管理。
战略制定，顾名思义，公司往哪个方向走，需要扩展什么渠道、业务，需要搭建什么样的框架。要完成这一点，需要企业管理者拥有非常敏锐的市场嗅觉和对于行业的把控力，在此基础之上做除正确的策略。很多企业在做这一块的时候会选择专业的企业管理咨询公司进行筹划，比如世界500强企业中，有80%拥有长期合作的企业管理咨询服务商。
人员管理，核心问题就是人员、团队的执行力。在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。
企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。
所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。
这个时候不妨试试外部的培训，以管理类培训（包括通用能力、变革管理等）建立起企业核心管理团队的实力与驾驭能力，以全员培训提升整个企业的人员战斗力，从而提升企业的竞争力。
经过这两个阶段，基本上企业就能够步入稳定发展的轨道了。
后记：非常感谢黄军先生今天的分享，相信这些内容对于很多企业来说都将会受益匪浅。同时也非常感谢您黄军先生能搭建一个专业的互联网营销服务与企业管咨询服务平台，帮助创业者、初创公司以及广大中小企业解决发展难题。