央企数量12年减少近半 未来重组或有三大途径

　　中共中央、国务院近日印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》（下称《指导意见》）明确，要发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业。

　　换句话说，新一轮国企重组整合大幕已经拉开。目前，国务院国资委监管的中央企业有110家，相对于2003年成立之时减少了近一半。

　　回顾过往的央企重组整合经验可以发现，其中不乏以大并小、平台化整合、强强联手等多种途径，未来国企重组整合的三个新路径也已越发清晰。

　　成立之初196户

　　早在国务院国资委2003年成立之初，国资委直接监管的中央企业数量约有196户。当时企业规模总体上不大，企业实力总体上不强，因此当时提出了“推进中央企业调整重组，在未来几年形成80到100家主业突出、技术先进、结构合理、机制灵活、具有自主知识产权、有较强国际竞争力的大公司大企业集团”这样的目标，具体时限定在了2010年。

　　对于为什么要设立80到100家的目标，国务院国资委原主任李荣融曾表示，这是当时国家领导人提出的一个目标，根据测算，当时中国GDP占全球GDP的6%~12%，按这个比例推算到中国的全球500强企业，也就是30户到60户。但考虑到一些中央企业涉及国民经济命脉和国家安全，如中储粮对国家的粮食安全非常重要，但进入世界500强却可能性较小，因此加上这些企业的数量，整体的目标就是80户到100户。

　　时间有限，这么多央企怎么减？国资委当时提出的意见不是为减而减，而要在确保稳定的前提下，通过资产重新配置达到1+1大于2的效果，甚至实现大于3 的成效。

　　同时，减也不能仅通过行政命令，而是要通过市场发挥作用。国资委和财政部联合发布《企业国有产权转让管理暂行办法》，为国有企业产权交易扫清政策障碍后，企业国有产权转让得到了进一步规范，市场配置资源的基础性作用在国有经济布局和结构调整中日渐加强。

　　大“吃”小

　　剩下的工作就是筛选出应被兼并重组的企业。整体的重组工作通过循序渐进、先易后难的方式来完成，效益差、规模小的央企被第一批整合。

　　国家在军工、煤炭、电网电力、民航、航运、电信、石油石化等七大行业保持国有经济的绝对控制力，所以在当时“做大做强”的要求下，七大行业之外的一些科研院所、贸易型央企和一些效益差、规模小的央企成为最初的整合对象。

　　2004年9月，中国土产畜产进出口总公司整体合并进入中粮集团，这是国务院国资委成立后第一家兼并重组的企业，整个央企的重组大幕就此拉开。例如：中国科学器材进出口总公司并入了中国生物制品总公司成为其全资子企业；中煤建设集团公司并入中国煤炭工业进出口集团公司成为其全资子企业；中国药材集团公司并入中国医药集团总公司成为其全资子企业；中国食品发酵工业研究所并入中国轻工集团公司成为其全资子企业；中国华轻实业公司并入中国工艺美术（集团）公司成为其全资子企业；中国进口汽车贸易中心并入中国机械装备（集团）公司成为其全资子企业；中机国际工程咨询设计总院并入中国新时代控股（集团）公司成为其全资子企业等。

　　平台化整合开始出现

　　但是，央企的数量还是太多，且光靠国资委一家实施整合可能速度太慢，而且简单把“小舢板”绑进大船队，一旦缺乏在产业链、企业战略、企业文化上的整 合，可能出现外合里不合、企合人不和、面和心不和的情况。国资委提出了平台化实施央企重组的思路，确定了国家投资公司和中国城通集团作为两家国有资产经营 与管理的企业化操作平台，从将小企业放到这两大平台上托管开始，让国家投资公司和中国诚通集团各自探索企业整合的新路径。

　　其中，作为国资委资产经营平台，2005年以后，诚通集团陆续接收和托管了中国普天集团8户困难企业、中国寰岛集团、中国唱片总公司、中国国企合作 公司和华诚投资管理公司。其接收、托管三级以上的企业达70多户，人员1.8万人，接收账面资产30.14亿元。这些企业因多种原因经营陷入困境，涉及资产整合、人员安置和企业发展等多方面棘手问题。诚通集团对这些企业分类指导，因企制宜，精心制定解决方案，在退出重组、孵化培育、妥善安置职工等层面做出 了创新实践，确保了企业发展与社会的和谐稳定。

　　强强联合也已露头

　　除了小、弱企业的兼并重组外，国资委也在推动战略性央企实施重组，优化资源配置、建立国际竞争力，其中最为典型的就是中航工业集团公司。

　　1999年，在核工业、航天、航空、船舶、兵器五大军工总公司的基础上，分立组建十大军工集团。中国航空工业总公司一分为二，分别组建了中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司。

　　当时中国的飞机研制水平与西方发达国家相比，还有一定差距。为了加快缩短差距、迎头赶上，必须集中航空工业所有的科研和制造资源。于是在2008年，中国一航和中国二航合并共同组建了中航工业集团公司，也为中国现在军机研发爆发式增长奠定了基础。

　　其他如在中国蓝星（集团）总公司和中国昊华化工（集团）总公司重组的基础上，组建中国化工集团、中国长航和中国外运集团；中国工艺品进出口总公司和中国工艺美术（集团）公司联合重组成立一家新的集团公司；中煤国际工程设计研究总院与煤炭科学研究总院重组成立中国煤炭科工集团有限公司；中国联合通信有限公司与中国网络通信集团公司重组合并，新公司名称为中国联合网络通信集团有限公司。

　　在2010年中国房地产开发集团公司整体并入中国交通建设集团有限公司、上海船舶运输科学研究所整体并入中国海运（集团）总公司后，国资委履行出资人职责的企业已经调整为123户。

　　“中投二号”现身

　　2010年后，外界逐渐发现，国企重组的速度有所放缓，这其中既有剩余弱小企业已经不多，大企业重组整合难度较大的现实问题；也有国资委探索重组新出路的考量。

　　在吸收了国投集团和中国诚通的经验后，国资委推出了被外界称为“中投二号”的中国国新控股有限责任公司，计划批量接收国有企业探索国有资本运营公司。当时，由有着“铁娘子”之称的谢企华领衔，国新相继接收了华星集团、中国印刷等企业，但之后的接收速度仍然缓慢。

　　另外，同国家电力改革相结合，国家还推出了电力辅业集团改革。由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司与国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的一些勘测设计企业、施工企业、修造企业重组，组建中国电力建设集团有限公司和中国能源建设集团有限公司。

　　未来整合的三大路径

　　十八届三中全会过后，越来越清晰的迹象显示，国企重组出现三个新路径。

　　一是如中国南车和中国北车合并一样的强强联合，这也是继中国一航与中国二航合并之后最受外界关注的重组，旨在让重组企业更好参与全球竞争。但由于涉及企业都是“大个子”，需要整合的资源、人员众多，如果没有国家主导很难实施。

　　二是将央企子版块进行重组，比如外界对于中航系旗下公司的重组预期较为强烈，而同一集团旗下公司整合也较为容易推进。

　　三是变重组为合作，实现资源整合，共同面对外部竞争。如2014年9月，招商局集团有限公司与中国外运长航集团合作设立超大型油船合资公司中国能源运输有限公司；以及今年5月，中国远洋运输（集团）总公司与中海集团下属子公司宣布，合资成立中国矿运有限公司，专营铁矿石海上运输及相关干散货运输业务，都没用重组这个“大手术”就实现了互惠双赢。